Concessies doen in een onderhandeling: geven zonder te verliezen

Geen enkele serieuze onderhandeling eindigt zonder dat beide partijen iets hebben toegegeven. Concessies doen is daarom geen zwakte maar een vast onderdeel van het spel. De vraag is niet óf je toegeeft, maar hoe, wanneer en in ruil waarvoor. Het verschil tussen een ondernemer die concessies doet en een ondernemer die weggeeft, zit precies in die drie woorden.

In dit artikel lees je hoe je concessies plant, hoe je ze doseert, hoe je ze koppelt aan een tegenprestatie en hoe je voorkomt dat één toegeving de deur opent naar de volgende. Met concrete voorbeelden uit de praktijk van directeuren die onderhandelen over contracten, overnames en arbeidsvoorwaarden.

Waarom concessies doen onvermijdelijk én nuttig is

Een onderhandeling waarin niemand beweegt, is geen onderhandeling maar een patstelling. Beweging is nodig om tot een akkoord te komen, en beweging betekent dat je ergens iets loslaat. Dat is de onvermijdelijke kant.

De nuttige kant wordt vaker over het hoofd gezien. Een concessie is ook een signaal. Hij laat zien dat je de deal wilt, dat je de ander serieus neemt en dat je bereid bent samen naar een oplossing te zoeken. Wie op het juiste moment iets geeft, creëert een verplichting bij de ander om ook te bewegen. Dat is het wederkerigheidsprincipe, en het is een van de sterkste krachten aan de onderhandeltafel.

Het probleem ontstaat pas als concessies ondoordacht worden gedaan: te vroeg, te groot, zonder tegenprestatie of uit ongemak. Dan verandert een instrument in een lek waar waarde uit wegstroomt. Het overzicht over onderhandelen als ondernemer beschrijft het bredere speelveld; hier zoomen we in op de kunst van het toegeven.

Plan je concessies voordat je aan tafel zit

De grootste fout is om pas tijdens het gesprek te bedenken wat je kunt weggeven. Onder druk kies je dan wat het ongemak het snelst wegneemt, niet wat strategisch het slimst is. Een goede voorbereiding bevat daarom een concessieplan.

Maak een lijst van alle onderhandelbare punten

Prijs is zelden het enige punt. Denk aan looptijd, betalingstermijn, leveringsvoorwaarden, garanties, exclusiviteit, volume, opzegtermijn, extra diensten, referenties. Hoe langer de lijst, hoe meer ruimte je hebt om te ruilen zonder op het belangrijkste punt te bewegen.

Bepaal per punt wat het jou kost en wat het de ander oplevert

Hier zit de kern. Een betalingstermijn van 60 in plaats van 30 dagen kost jou misschien weinig, maar is voor een leverancier met liquiditeitsdruk veel waard. Een langere contractduur geeft jou weinig risico en de ander veel zekerheid. De ideale concessie kost jou weinig en is voor de ander veel waard. Zoek die punten en zet ze bovenaan je lijst.

Rangschik van makkelijk naar moeilijk

Wat geef je als eerste, wat bewaar je tot het einde en wat geef je nooit? Die volgorde bepaal je vooraf, niet in het moment. Je grootste concessie bewaar je voor het moment waarop hij de deal sluit, niet voor het begin waar hij als vanzelfsprekend wordt opgevat.

Formuleer per concessie de tegenprestatie

Concessies doen zonder tegenprestatie is weggeven. Bedenk vooraf voor elke toegeving wat je ervoor terugvraagt. “Als wij de betalingstermijn verlengen, dan verwachten we een vaste prijs voor twee jaar.” Zo is elke stap die je zet een ruil in plaats van een verlies.

De regels voor concessies doen aan tafel

Met een plan in de hand ga je het gesprek in. Deze regels bepalen of je concessies werken of tegen je keren.

Geef nooit iets zonder iets te vragen

Dit is de gouden regel. Elke keer dat je beweegt, vraag je iets terug. Dat hoeft niet even groot te zijn, maar het moet er zijn. Een concessie zonder tegenprestatie leert de ander dat aandringen loont, en dat gaat hij dan ook doen.

Maak je concessies kleiner naarmate het gesprek vordert

Als je eerste stap 10% is, je tweede 5% en je derde 2%, dan voelt de ander dat je aan je grens komt. Als je stappen even groot blijven of zelfs groeien, denkt hij dat er nog veel meer in zit. De afnemende reeks is een signaal dat je serieus bent over je ondergrens.

Doe het langzaam

Wie snel toegeeft, maakt zijn concessie waardeloos. De ander redeneert dan: als het zo makkelijk ging, was het blijkbaar niet belangrijk. Laat een concessie iets kosten: neem bedenktijd, overleg, kom er de volgende dag op terug. Zo krijgt de toegeving gewicht.

Benoem wat je geeft

Een concessie die niet wordt opgemerkt, levert niets op. Maak expliciet wat je doet en wat het je kost. “We gaan hierin mee, en dat betekent dat we intern onze planning moeten omgooien.” Niet om medelijden te wekken, maar zodat de ander de waarde van jouw stap ziet en zich verplicht voelt terug te bewegen.

Koppel alles aan het totaal

Doe geen definitieve concessies op losse punten. Gebruik de formule “onder voorbehoud van het totaalpakket”. Anders kan de ander elk punt apart uitonderhandelen en aan het einde alles wat hij heeft gewonnen bij elkaar optellen, terwijl jij op elk onderdeel hebt verloren.

Timing: wanneer je concessies doet, weegt net zo zwaar als wat je geeft

Dezelfde concessie heeft aan het begin van een gesprek een andere waarde dan aan het einde. In de openingsfase weet de ander nog niet wat jouw grenzen zijn, en elke stap die je dan zet wordt gelezen als een voorproefje van wat er nog komt. Geef je in de eerste tien minuten al 5% weg, dan gaat de tegenpartij ervan uit dat er nog veel meer in zit. Bewaar beweging daarom tot je de belangen van de ander in beeld hebt en weet waar de deal echt op vastzit.

Het beste moment voor een concessie is het moment waarop hij een concrete tegenprestatie oplevert of de deal daadwerkelijk sluit. Een toegeving die de handtekening dichterbij brengt, is meer waard dan dezelfde toegeving die alleen de sfeer verbetert. Vraag jezelf bij elke stap af: wat verandert er als ik dit nu doe? Als het antwoord “niets concreets” is, wacht dan.

Let ook op de timing van de ander. Een tegenpartij die vlak voor een deadline plots veel beweegt, heeft druk die jij kunt benutten. Een tegenpartij die in het begin veel geeft en daarna niets meer, heeft zijn ruimte waarschijnlijk opgebruikt. Concessies doen is een spel van tempo, en wie het tempo leest, weet wanneer hij moet bewegen en wanneer hij stil moet blijven zitten.

Concessies die je beter niet doet

Sommige toegevingen kosten meer dan ze lijken. Wees terughoudend met:

• Concessies op je kernbelang. Bepaal vooraf wat het punt is waar de deal voor jou om draait. Daar beweeg je niet, of pas als allerlaatste en alleen bij een grote tegenprestatie.
• Concessies uit ongemak. Stilte, een boze blik of een lange pauze is geen reden om te bewegen. Wie toegeeft om de spanning weg te nemen, betaalt voor zijn eigen rust.
• Concessies die precedent scheppen. Een korting aan één klant wordt de norm voor de volgende. Vraag jezelf bij elke toegeving af: wat als iedereen dit vraagt?
• Concessies die je niet kunt nakomen. Een levertijd beloven die je operatie niet aankan, wint de deal en verliest de klant.
• Ronde getallen. Van 100.000 naar 90.000 gaan voelt als een greep uit de lucht. Van 100.000 naar 93.500 klinkt als een berekening en wordt eerder als eindpunt gezien.

Omgaan met de concessies van de ander

De tegenpartij hanteert dezelfde principes, of probeert dat. Wees alert op een paar patronen. De schijnconcessie: iemand geeft iets weg wat hem niets kost of wat toch al in het aanbod zat, en presenteert het als een groot offer. Vraag dan concreet wat het hem kost. De salamitactiek: na elke afspraak komt er nog een klein verzoek bij, en nog een. Sluit dat af met “dit is het totaalpakket, daarna zijn we rond”. De valse deadline: druk om snel te beslissen zodat je een concessie doet die je anders niet zou doen. Vraag tijd en toets of de deadline echt bestaat.

Waardeer echte concessies van de ander openlijk. Als de tegenpartij oprecht beweegt, benoem dat en beweeg zelf ook. Zo bouw je een dynamiek waarin beide partijen elkaar tegemoetkomen in plaats van elkaar uit te putten. Meer over deze technieken vind je in het artikel over onderhandelingstechnieken die directeuren echt gebruiken.

Concessies doen in de praktijk: drie voorbeelden

Een klant wil korting op een langlopend contract

Een grote klant vraagt 10% korting bij verlenging. Zonder plan zeg je ja of nee. Met plan zeg je: “10% is te veel, maar als jullie voor drie jaar tekenen en de facturen binnen 14 dagen betalen, kunnen we naar 6%.” Je hebt een concessie gedaan, maar je hebt er zekerheid en cashflow voor teruggekregen. Netto ben je er vaak op vooruitgegaan.

Een kandidaat wil meer salaris dan je bood

Een sterke kandidaat vraagt 8.000 euro meer dan je aanbod. Je kunt half tegemoetkomen en het daarbij laten. Beter: koppel de stap aan iets. “We komen 4.000 tegemoet en leggen vast dat we na een jaar bij goed functioneren de rest doen.” Je geeft, maar je koppelt het aan prestatie en tijd.

Een overnamegesprek loopt vast op de prijs

Koper en verkoper zitten 400.000 euro uit elkaar. In plaats van het verschil te delen, verschuif je het gesprek naar structuur: een deel van de prijs als earn-out gekoppeld aan resultaat, een langere overdrachtsperiode, een andere verdeling van het werkkapitaal. Je concessie op de hoofdprijs wordt gecompenseerd door zekerheden elders. Zo doe je concessies zonder dat het je waarde kost.

De innerlijke kant van concessies doen

Toegeven voelt voor veel directeuren als verliezen. Dat gevoel is begrijpelijk, maar het staat goede onderhandelingen in de weg. Wie elke concessie ervaart als een nederlaag, wordt star, en starheid leidt tot mislukte deals of tot een tegenpartij die uiteindelijk wint door gewoon langer vol te houden.

Zie een concessie liever als een investering. Je geeft iets weg om iets te krijgen: een deal, een relatie, zekerheid, tempo. Zolang de ruil in jouw voordeel is, of minstens in balans, heb je niets verloren. Je hebt gehandeld. De ondernemer die dat verschil begrijpt, onderhandelt met meer rust en sluit betere deals, juist omdat hij niet bang is om te bewegen.

Veelgestelde vragen over concessies doen

Wat is een concessie in een onderhandeling?

Een concessie is een toegeving: je laat een eis, een voorwaarde of een deel van je positie los om dichter bij een akkoord te komen. Goed gedaan is het een ruil, slecht gedaan is het weggeven.

Wanneer moet je concessies doen?

Pas nadat je de belangen van de ander kent, altijd in ruil voor iets en bij voorkeur in een afnemende reeks. Je grootste concessie bewaar je voor het moment waarop hij de deal sluit, niet voor het begin.

Hoe voorkom je dat één concessie leidt tot de volgende?

Door elke toegeving te koppelen aan een tegenprestatie en aan het totaalpakket, door je stappen steeds kleiner te maken en door helder te benoemen waar je grens ligt. Wie zonder tegenprestatie geeft, nodigt uit tot doorvragen.

Is de eerste concessie doen een teken van zwakte?

Nee, mits hij klein is en gekoppeld aan een vraag. Als eerste bewegen kan juist de dynamiek van wederkerigheid op gang brengen. Het wordt pas zwakte als je groot geeft zonder iets terug te vragen.

Wat doe je als de ander geen concessies wil doen?

Benoem het patroon, koppel je eigen bewegingen expliciet aan de zijne en wees bereid te stoppen. Een tegenpartij die niets geeft, test of je zonder deal verder kunt. Wie een sterk alternatief heeft, kan die test doorstaan.

Concessies doen is geen verlies van positie maar het gebruik ervan. Plan wat je kunt geven, vraag altijd iets terug, doseer je stappen en houd je kernbelang buiten schot. Dan sluit je deals waar je over een jaar nog steeds tevreden over bent.