Een overlegstructuur neerzetten: minder vergaderen, meer beslissen

In veel groeiende bedrijven is de overlegstructuur nooit ontworpen. Hij is aangegroeid. Elk probleem leverde een nieuw overleg op, elk vertrek van een sleutelpersoon leverde een extra afstemming op, en niemand heeft ooit iets afgeschaft. Het resultaat is een agenda waarin je directieteam de helft van de week doorbrengt in gesprekken waarvan de meeste deelnemers niet kunnen uitleggen waarom ze plaatsvinden.

Een goede overlegstructuur werkt precies andersom. Je begint bij de vraag welke beslissingen er in je organisatie genomen moeten worden en met welke frequentie, en pas daarna richt je de overleggen in. In dit artikel lees je hoe je die structuur opbouwt, welke lagen erin horen en hoe je overleggen schrapt zonder informatie te verliezen.

Wat een overlegstructuur is en waarom hij ontwerp vraagt

Een overlegstructuur is het geheel van vaste overleggen in je organisatie, inclusief hun doel, deelnemers, frequentie en onderlinge samenhang. Het is de architectuur onder je besluitvorming.

Waarom dat ontwerp vraagt, blijkt zodra je groeit. In een klein bedrijf loopt informatie vanzelf. Je zit dicht op elkaar, je hoort waar het schuurt en beslissingen vallen in de wandelgangen. Vanaf ongeveer twintig medewerkers houdt dat op. Er komen lagen bij, mensen missen informatie en beslissingen blijven hangen omdat niemand weet waar ze thuishoren.

De meeste organisaties reageren daarop met meer overleg. Dat is begrijpelijk en het lost het probleem niet op, want het onderliggende probleem is niet te weinig contact maar te weinig duidelijkheid over waar wat wordt besloten. Een doordachte overlegstructuur geeft die duidelijkheid en levert je vaak tijd op in plaats van dat hij tijd kost. Dat is dezelfde beweging als beschreven in effectiever vergaderen als directeur.

De vier lagen die je nodig hebt

Een werkbare overlegstructuur bestaat uit vier lagen, elk met een eigen ritme en een eigen soort besluit. Meer lagen heb je zelden nodig, minder levert gaten op.

Het onderscheid tussen die lagen is belangrijker dan de precieze invulling. Zodra een overleg over alles gaat, gaat het over niets. Een operationeel overleg waarin ook strategie wordt besproken, komt aan geen van beide toe. Houd de lagen daarom streng gescheiden en verwijs onderwerpen die er niet thuishoren consequent door.

Dagelijks: coördinatie

Een korte afstemming van tien tot vijftien minuten binnen een team over wat er die dag speelt en waar iemand vastloopt. Geen besluiten, geen beleid, alleen coördinatie en blokkades. Dit niveau is vooral nodig bij teams die van elkaar afhankelijk zijn.

Wekelijks: uitvoering

Een weekstart of teamoverleg waarin het team bepaalt wat er deze week af moet en welke knopen er binnen het team worden doorgehakt. Dit is de laag waar de meeste operationele besluiten vallen.

Maandelijks: sturing

Het overleg waarin je naar cijfers kijkt, afwijkingen bespreekt en bijstuurt. Hier hoort de vraag thuis of je nog op koers ligt en welke correcties nodig zijn. Vaak is dit het MT-overleg in zijn zwaardere vorm.

Per kwartaal: richting

Een langer moment waarin je terugkijkt op het afgelopen kwartaal, de prioriteiten voor het volgende vaststelt en de strategische keuzes tegen het licht houdt. Dit vraagt een dagdeel, niet een uur, en het hoort buiten de waan van de dag plaats te vinden. Plan het bij voorkeur op een andere locatie, want een kwartaalsessie in de eigen vergaderzaal glijdt vrijwel altijd af naar de operatie.

Begin bij de besluiten, niet bij de agenda

De fout die bijna elke organisatie maakt bij het inrichten van een overlegstructuur, is beginnen bij de bestaande overleggen en die proberen te verbeteren. Begin in plaats daarvan bij de besluiten.

Maak een lijst van de terugkerende beslissingen in je organisatie. Prijsafwijkingen, investeringen boven een bepaald bedrag, aannames van personeel, het accepteren van een grote opdracht, het schrappen van een project. Zet er per besluit bij wie hem neemt en hoe vaak hij aan de orde is.

Die lijst vertelt je welke overleggen je nodig hebt. Beslissingen die wekelijks voorkomen, horen in een wekelijks moment. Beslissingen die twee keer per jaar vallen, hebben geen vast overleg nodig maar een duidelijke route. En beslissingen die één persoon zelfstandig kan nemen, horen helemaal niet in een overleg thuis.

Dat laatste is de grootste bron van verspilde overlegtijd. In veel organisaties worden besluiten in een groep besproken die één bevoegde persoon net zo goed alleen had kunnen nemen. Het gebeurt uit gewoonte of uit voorzichtigheid en het kost je per keer een halfuur van zes mensen.

Reken die kosten een keer uit voor je eigen organisatie. Een wekelijks overleg van anderhalf uur met acht deelnemers kost je op jaarbasis ruim vijfhonderd manuren. Dat is meer dan een kwart fte, besteed aan één regel in de agenda. Die som maakt de discussie over je overlegstructuur meteen een stuk zakelijker dan de gebruikelijke klacht dat er te veel vergaderd wordt.

Overleggen schrappen zonder informatie te verliezen

De meeste organisaties hebben te veel overleg en te weinig besluitkracht. Schrappen is dus vrijwel altijd de eerste stap, en dat gaat makkelijker dan gedacht als je weet waar informatie anders landt.

Zet elk bestaand overleg naast drie vragen. Welk besluit valt hier dat nergens anders valt? Wie zou het merken als dit overleg twee maanden niet plaatsvindt? En welk deel van de tijd gaat op aan informatie die ook op schrift kan?

Bij de meeste overleggen kom je op dezelfde conclusie: er valt weinig te besluiten en de helft van de tijd gaat op aan mededelingen. Dat overleg schrap je niet zomaar, maar je halveert de duur, je stuurt de mededelingen vooraf op schrift en je haalt de deelnemers eruit die alleen komen om op de hoogte te blijven.

Zorg wel dat je de informatiestroom vervangt voordat je schrapt. Wie geen overleg meer heeft en ook geen verslag krijgt, raakt het spoor bijster. Leg besluiten daarom vast op een plek die voor iedereen toegankelijk is, zoals beschreven in besluitvorming in vergaderingen.

Beslisruimte vastleggen scheelt je het meeste overleg

De grootste winst in een overlegstructuur zit niet in de overleggen zelf, maar in wat je eromheen regelt. Als duidelijk is wie welk besluit zelfstandig mag nemen, verdwijnt een groot deel van je overlegbehoefte vanzelf.

Werk daarvoor met drie categorieën per rol. Besluiten die iemand zelfstandig neemt en niet hoeft te melden. Besluiten die iemand zelfstandig neemt en achteraf meldt. En besluiten die vooraf overleg vragen. Zet die drie categorieën op papier per functie of per team, met een bedrag of een omvang erbij waar dat kan.

Die oefening kost een dagdeel en levert vrijwel altijd hetzelfde inzicht op: de beslisruimte was in de praktijk veel kleiner dan iedereen dacht. Mensen dekken zich in door dingen voor te leggen die ze eigenlijk zelf mochten beslissen, simpelweg omdat het nooit expliciet is gemaakt.

Houd je vervolgens ook aan de gemaakte afspraak. Eén keer een besluit terugdraaien dat binnen iemands ruimte viel, kost je alle beslisruimte in de rest van je organisatie. Corrigeer achteraf op het kader, niet op het besluit zelf.

Deelnemers: wie hoort waar aan tafel

De omvang van een overleg bepaalt zijn snelheid. Vanaf ongeveer acht deelnemers wordt een gesprek een presentatie, omdat er simpelweg geen ruimte meer is voor iedereen om iets te zeggen.

Hanteer daarom een strikte regel: aan tafel zit wie bijdraagt aan het besluit of wie het besluit uitvoert. Wie geïnformeerd moet worden, leest het verslag. Dat voelt in het begin hard, zeker in organisaties waar deelname aan een overleg als statussymbool geldt.

Leg dan uit dat je hun tijd teruggeeft en zorg dat je woord houdt door de vastlegging op orde te hebben. Een medewerker die uit een overleg wordt gehaald en vervolgens niets meer hoort, ervaart dat terecht als een degradatie. Een medewerker die de besluiten dezelfde dag leest, ervaart het als winst.

Werk met een vaste kern en wisselende aanschuivers

Een praktische oplossing voor overleggen die steeds voller worden, is het onderscheid tussen een vaste kern en aanschuivers. De kern zit er elke keer bij omdat hij besluit. Aanschuivers komen alleen voor hun eigen agendapunt en vertrekken daarna weer.

Plan die punten dan wel aan het begin of het einde van het overleg, zodat iemand niet drie kwartier zit te wachten op vijf minuten. Dat vraagt iets meer voorbereiding van de voorzitter en het scheelt je organisatie per week uren aan onnodige aanwezigheid. Bij een MT-overleg van tien mensen is de helft vaak aanschuiver zonder dat iemand dat ooit zo heeft benoemd.

De structuur levend houden

Een overlegstructuur is geen document maar een afspraak die je onderhoudt. Drie gewoontes houden hem gezond.

• Evalueer twee keer per jaar. Loop de overleggen langs en vraag per overleg wat het het afgelopen half jaar heeft opgeleverd.
• Voeg niets toe zonder iets te schrappen. Elk nieuw overleg vraagt om de vraag welk bestaand overleg daarmee overbodig wordt.
• Houd de tijden heilig. Overleggen die vaak worden verzet, verliezen hun functie en daarmee hun bestaansrecht.

Let daarnaast op een signaal dat vaak wordt gemist: als er structureel besluiten buiten de overlegstructuur om worden genomen, klopt de structuur niet. Mensen zoeken dan een route die wel werkt. Dat is geen ongehoorzaamheid maar informatie over waar je ontwerp tekortschiet.

Een tweede signaal is de agenda van je eigen week. Als je als directeur meer dan de helft van je tijd in overleggen zit, is dat zelden een teken van betrokkenheid en vaak een teken dat er te veel besluiten bij jou liggen. Loop dan je eigen agenda van de afgelopen maand langs en markeer per overleg of jouw aanwezigheid het besluit heeft veranderd. In de meeste gevallen kun je binnen een halfuur drie overleggen aanwijzen waar je zonder gevolgen uit kunt stappen.

Betrek je leidinggevenden bij die opschoning in plaats van hem van bovenaf op te leggen. Zij weten het beste welk overleg in de praktijk waarde heeft en welk overleg vooral uit gewoonte bestaat. Een overlegstructuur die het MT zelf heeft ontworpen, houdt het langer vol dan een schema dat iemand voor hen heeft bedacht.

Veelgestelde vragen over een overlegstructuur

Hoeveel overleg is normaal voor een MT?

Een wekelijkse sturing van een uur, een maandelijkse verdieping op cijfers en voortgang en een kwartaaldag voor richting is voor de meeste MT’s voldoende. Zit je daar ver boven, dan is er waarschijnlijk onduidelijkheid over wie welke besluiten mag nemen.

Vanaf welke omvang heb je een expliciete overlegstructuur nodig?

Meestal rond de twintig tot dertig medewerkers, of eerder als je met meerdere locaties of veel thuiswerken te maken hebt. Het signaal is dat informatie mensen niet meer vanzelf bereikt en dat besluiten blijven hangen zonder dat iemand precies weet waarom.

Hoe voorkom je dat de overlegstructuur weer uitdijt?

Werk met de regel dat er niets bij komt zonder dat er iets af gaat, en evalueer twee keer per jaar. Zonder die twee afspraken groeit elke structuur binnen een jaar terug naar het oude niveau, omdat elk incident om een nieuw overleg vraagt.

Wat doe je met overleggen die niemand nuttig vindt maar iedereen houdt?

Zet ze twee maanden op pauze in plaats van ze meteen af te schaffen. Merkt niemand het verschil, dan schrap je ze definitief. Blijkt er wel iets te ontbreken, dan weet je precies wat en kun je het gericht opvangen.

Hoe pas je een overlegstructuur aan bij hybride werken?

Kies per overleg één vorm: iedereen fysiek of iedereen digitaal. De mengvorm werkt structureel in het nadeel van de deelnemers op afstand. Plan de overleggen die de meeste discussie vragen op dagen waarop je mensen sowieso op kantoor zijn.

Een overlegstructuur ontwerp je van achteren naar voren: eerst de besluiten, dan de lagen, dan de deelnemers, en pas daarna de agenda’s. Schrap wat geen besluit oplevert, halveer wat vooral uit mededelingen bestaat en houd de tijden vast. Dan vergader je minder en beslis je meer, en dat is precies waar een overlegstructuur voor bedoeld is.