Uitstelgedrag herkennen en doorbreken in je MT

In een MT ziet uitstelgedrag er zelden uit als niets doen. Het ziet eruit als een extra ronde onderzoek, een punt dat naar volgende week gaat omdat iemand er nog even naar kijkt, of een besluit dat wordt genomen in zulke vage bewoordingen dat niemand er de volgende dag naar hoeft te handelen. Iedereen is druk, iedereen werkt hard, en toch beweegt het dossier niet.

Dat is duurder dan individueel uitstel. Als één persoon iets laat liggen, kost dat die persoon tijd. Als een MT collectief uitstelt, staat een deel van je organisatie stil in afwachting van een besluit dat niet komt. In dit artikel lees je hoe je uitstelgedrag in je managementteam herkent en welke ingrepen het doorbreken.

Hoe uitstel eruitziet in een managementteam

Collectief uitstel vermomt zich vrijwel altijd als zorgvuldigheid. Dat maakt het lastig aan te wijzen, want elk afzonderlijk argument klinkt redelijk.

Let op deze vijf signalen. Een onderwerp staat voor de derde keer op de agenda zonder dat er iets is besloten. Er wordt extra onderzoek gevraagd zonder dat iemand kan benoemen welke uitkomst de keuze zou veranderen. Besluiten worden geformuleerd als richting in plaats van als actie: “we gaan hiermee aan de slag” in plaats van “Marieke levert het voorstel op 20 september”. Er wordt een werkgroep ingesteld voor een vraag die één persoon in een middag kan beantwoorden. En de actielijst bevat punten die al maanden op “loopt” staan.

Elk van deze signalen kan op zichzelf legitiem zijn. Zie je er drie of meer in hetzelfde overleg, dan heb je geen zorgvuldig MT maar een uitstelpatroon.

Waarom teams uitstellen

De oorzaken van collectief uitstel liggen zelden bij de individuen. Ze liggen in het proces.

Het is niet duidelijk wie beslist

Dit is verreweg de grootste veroorzaker. Als niemand weet of dit een gezamenlijk besluit is, een advies aan de directeur of een gedelegeerde keuze, wacht iedereen op de ander. Het gesprek loopt dood en het punt schuift door.

De consequenties van een fout zijn te groot

In organisaties waar een verkeerde beslissing zwaar wordt aangerekend, wordt uitstellen de veiligste optie. Niemand is ooit ontslagen omdat hij nog een analyse liet maken. Dit is een cultuurprobleem dat zich als besluitvormingsprobleem voordoet.

De agenda faciliteert het

Een agendapunt dat is geformuleerd als onderwerp in plaats van als vraag, hoeft niet tot een besluit te leiden. “Voortgang nieuwe vestiging” kun je eindeloos bespreken. “Tekenen we de huurovereenkomst, ja of nee?” niet.

Er is geen enkele consequentie voor niet beslissen

Als een doorgeschoven punt zonder gevolg terugkomt op de agenda van volgende week, is doorschuiven gratis. Zolang dat zo is, blijft het gebeuren.

Maak besluitvorming zichtbaar meetbaar

Uitstelgedrag gedijt in het ongemeten. Tel daarom drie dingen en bespreek ze elk kwartaal met je MT.

Het aantal genomen besluiten per overleg. Bij een gezond MT-overleg van een uur zijn dat er drie tot vijf. Zit je onder de twee, dan is je overleg een informatiemarkt geworden.

De doorlooptijd van een agendapunt. Hoeveel weken zit er tussen de eerste keer dat een onderwerp op de agenda staat en het moment waarop erover is besloten? Alles boven de drie weken verdient een gesprek.

Het percentage acties dat op tijd klaar is. Blijft dat onder de zeventig procent, dan zijn je besluiten te vaag geformuleerd of je deadlines te optimistisch.

Deze cijfers haal je in tien minuten uit je verslagen. Ze zijn niet bedoeld om mensen af te rekenen, maar om een patroon zichtbaar te maken dat anders onbespreekbaar blijft omdat iedereen het gevoel heeft dat het overleg wel goed loopt.

Zes ingrepen die uitstel doorbreken

De volgende maatregelen zijn concreet en je kunt ze volgende week invoeren.

• Zet de besluitregel op de agenda. Bij elk punt staat wie beslist en hoe: advies, gezamenlijk of gedelegeerd. Dit alleen al lost een groot deel van het uitstel op.
• Formuleer elk punt als vraag. Een agendapunt zonder vraag die beantwoord moet worden, gaat terug naar de indiener.
• Voer een maximum in van twee behandelingen. Staat een punt voor de derde keer op de agenda, dan valt het besluit die dag, wat er ook gebeurt. Dit is de krachtigste regel uit de hele lijst.
• Vraag naar de beslissende informatie. Als iemand meer onderzoek wil, vraag dan welke uitkomst de keuze zou veranderen. Kan diegene dat niet benoemen, dan is het onderzoek uitstel.
• Leg besluiten vast als actie. Wat, wie, wanneer. Een besluit zonder deze drie elementen is een intentie en gedraagt zich ook zo.
• Open elk overleg met de actielijst. Klaar, loopt of vastgelopen. Punten die al weken op “loopt” staan, krijgen expliciet aandacht.

Voer ze niet allemaal tegelijk in. Begin met de besluitregel en de vraagformulering, want die twee raken de meeste gevallen. Meer over de opbouw van zo’n agenda lees je in het artikel over het opstellen van een vergaderagenda.

Onderscheid uitstel van terechte voorzichtigheid

Niet elk doorgeschoven besluit is uitstelgedrag. Er zijn keuzes waarbij wachten de juiste beslissing is, en het is belangrijk dat je die niet wegzet als traagheid.

Het onderscheid zit in twee vragen. Ten eerste: is het besluit omkeerbaar? Bij omkeerbare keuzes is snelheid vrijwel altijd belangrijker dan zekerheid, want de kosten van een fout zijn beperkt en herstelbaar. Bij onomkeerbare keuzes zoals een overname of het ontslag van een sleutelfiguur, mag je langer wegen.

Ten tweede: wachten we op iets concreets? Als er een cijfer, een uitspraak of een offerte komt op een bekende datum, is wachten een plan. Als het antwoord vaag is, is wachten uitstel.

Maak dat onderscheid hardop aan tafel. “We stellen dit besluit uit tot 15 oktober omdat we dan de kwartaalcijfers hebben” is een keuze. “We komen er de volgende keer op terug” is dat niet.

Uitstel bij individuele MT-leden

Naast collectief uitstel zie je uitstelgedrag bij afzonderlijke teamleden, en dat vraagt een andere aanpak. Een gesprek over discipline werkt hier zelden, omdat het probleem meestal ergens anders zit.

Vraag bij een actie die telkens blijft liggen niet waarom het niet is gelukt, maar wat de eerste stap zou zijn. Een medewerker die daar geen antwoord op heeft, worstelt met onduidelijkheid en niet met motivatie. Dan is de opdracht te groot of te vaag geformuleerd en ligt de oplossing bij jou.

Blijkt het te gaan om een taak die het teamlid onaangenaam vindt, bijvoorbeeld een lastig gesprek met een medewerker, help dan met de voorbereiding in plaats van met een deadline. Vaak zit de blokkade in de onzekerheid over hoe het gesprek moet verlopen, en die neem je weg door het één keer samen door te lopen.

En soms is uitstel gewoon een prioriteitensignaal. Een taak die zes weken blijft liggen zonder dat er iets misgaat, was misschien nooit belangrijk genoeg. Schrap hem dan expliciet in plaats van hem stil te laten verdwijnen, want een actielijst waarop punten ongemerkt vervagen, verliest zijn hele functie.

Wat je als directeur zelf veroorzaakt

Voordat je het patroon bij je team aanpakt, is het verstandig te kijken naar je eigen aandeel. In de meeste MT’s is de leidinggevende namelijk een deel van de oorzaak.

Als jij als laatste je mening geeft en de discussie daarna stopt, leert je team dat de echte beslissing bij jou ligt. Dan wordt het overleg een oefening in het aftasten van jouw voorkeur, en dat kost tijd. Als jij daarentegen als eerste je mening geeft, krijg je alleen bevestiging terug en gaat de kwaliteit van het besluit omlaag.

Kijk ook naar hoe je reageert op fouten. Als een verkeerd besluit in jouw organisatie zwaarder weegt dan geen besluit, is uitstellen rationeel gedrag. Dat verander je niet met een regel maar met je eigen reactie op de eerstvolgende beslissing die verkeerd uitpakt.

Kijk tot slot naar je eigen dossiers. Een MT dat ziet dat de directeur al drie maanden geen knoop doorhakt over de vestigingsstrategie, neemt de oproep tot besluitvaardigheid niet serieus. Hoe je daar zelf grip op krijgt, staat in het artikel over timemanagement voor directeuren.

Zo begin je het gesprek met je MT

Uitstelgedrag benoemen kan als kritiek landen. Doe het daarom feitelijk en zonder personen aan te wijzen.

Neem de verslagen van het afgelopen kwartaal mee en laat zien welke punten meer dan twee keer op de agenda stonden. Vraag daarna aan de groep wat er gebeurde bij die punten. Vaak komt het echte antwoord dan vanzelf: onduidelijkheid over wie beslist, of het gevoel dat het risico te groot was om te kiezen.

Spreek vervolgens twee concrete regels af en evalueer over drie maanden. Niet meer dan twee, want een lange lijst nieuwe afspraken is zelf een vorm van uitstel: het voelt als actie zonder dat er iets verandert.

Kies het moment bewust. Dit gesprek voeren aan het eind van een vol overleg levert instemming op zonder verandering. Plan er apart een half uur voor, bij voorkeur aan het begin van een kwartaal, wanneer er ruimte is om iets anders te gaan doen.

Houd er rekening mee dat de eerste weken ongemakkelijk zijn. Een regel die zegt dat een punt bij de derde behandeling wordt besloten, betekent dat er besluiten vallen met minder informatie dan sommige mensen prettig vinden. Dat is het punt van de regel. Ondersteun dat zichtbaar door bij het eerste besluit dat op die manier tot stand komt, expliciet te benoemen dat je liever een omkeerbare keuze maakt dan nog een ronde wacht.

Evalueer na een kwartaal met dezelfde cijfers waarmee je begon: aantal besluiten, doorlooptijd en het percentage acties dat op tijd klaar was. Als die drie de goede kant op bewegen, weet je dat het werkt. Zo niet, dan zit de oorzaak dieper dan in het overleg zelf en is het tijd voor een gesprek over hoe er in je organisatie met fouten wordt omgegaan.

Veelgestelde vragen over uitstelgedrag in je MT

Hoe herken je uitstelgedrag in een managementteam?

Aan vijf signalen: een punt dat voor de derde keer op de agenda staat, onderzoek zonder dat iemand kan benoemen welke uitkomst de keuze zou veranderen, besluiten geformuleerd als richting in plaats van als actie, werkgroepen voor vragen die één persoon kan beantwoorden, en actiepunten die al maanden op “loopt” staan.

Wat is de grootste oorzaak van uitstel in overleg?

Onduidelijkheid over wie het besluit neemt. Als niemand weet of dit een gezamenlijk besluit is, een advies aan de directeur of een gedelegeerde keuze, wacht iedereen op de ander en schuift het punt door. Zet de besluitregel daarom bij elk agendapunt.

Wanneer is uitstellen wel de juiste keuze?

Als het besluit onomkeerbaar is en je wacht op iets concreets met een bekende datum, zoals kwartaalcijfers of een offerte. Bij omkeerbare keuzes is snelheid bijna altijd belangrijker dan zekerheid, want de kosten van een fout zijn beperkt en herstelbaar.

Hoe zorg je dat een punt niet eindeloos terugkomt?

Voer een maximum van twee behandelingen in. Staat een onderwerp voor de derde keer op de agenda, dan valt het besluit die dag. Die regel is confronterend en hij is verreweg de meest effectieve maatregel tegen doorgeschoven punten.

Hoe meet je of je MT besluitvaardig is?

Tel drie dingen per kwartaal: het aantal genomen besluiten per overleg, de doorlooptijd tussen de eerste agendavermelding en het besluit, en het percentage acties dat op tijd klaar is. Die cijfers haal je in tien minuten uit je verslagen.

Uitstelgedrag in een MT is bijna nooit een kwestie van onwil. Het is een procesprobleem dat zich als zorgvuldigheid voordoet. Kijk deze week naar je laatste drie verslagen, tel hoeveel punten er voor de tweede keer op stonden en bespreek dat cijfer met je team. De verklaring die daaruit komt, is je startpunt.