Conflict met een collega in het MT: zo doorbreek je een botsing aan de top

Een botsing lager in de organisatie kun je oplossen met je positie. Een conflict met een collega in het managementteam kan dat niet, want daar is geen hiërarchie om op terug te vallen. Twee gelijkwaardige mensen die het fundamenteel oneens zijn, kunnen een hele organisatie stilzetten zonder dat er ooit een boos woord valt.

Dat is precies wat een MT-conflict zo kostbaar maakt. Het speelt zich af op het niveau waar de richting wordt bepaald, het is zichtbaar voor iedereen eronder en niemand heeft de bevoegdheid om het eenzijdig te beslechten. In dit artikel lees je hoe een conflict aan de top ontstaat, waarom het zo lang onbesproken blijft, hoe je het gesprek aangaat met iemand die formeel je gelijke is en wanneer je een derde nodig hebt.

Waarom conflicten in het MT anders werken

In een MT zijn de belangen groter en de uitwegen kleiner. Je kunt niet uit elkaar geplaatst worden, je moet elkaar wekelijks zien en je besluiten grijpen op elkaar in. Wat op een afdeling een vervelende samenwerking zou zijn, wordt hier een blokkade in de besturing.

Daar komt bij dat MT-leden getraind zijn in beheerst gedrag. Er wordt zelden geschreeuwd. Het conflict uit zich in beleefde formuleringen, in agendapunten die telkens doorschuiven en in besluiten die formeel genomen zijn maar in de uitvoering niet van de grond komen. Die ondergrondse vorm is moeilijker aan te pakken dan een openlijke ruzie.

Het derde verschil is de zichtbaarheid. Een team leest de verhouding tussen twee directieleden feilloos. Als jij en je collega elkaar in het overleg net niet aankijken, weet de hele organisatie dat er iets speelt, ook al is er nooit iets over gezegd. Mensen gaan daar naar handelen: ze kiezen kanten, zoeken de route van de minste weerstand of houden informatie achter. De schade ontstaat dus niet in het conflict zelf, maar in wat het bij anderen losmaakt.

De vier oorzaken die je bijna altijd terugziet

Een conflict met een collega aan de top heeft zelden te maken met karakter, ook al voelt het zo. Er liggen meestal structurele oorzaken onder.

Onduidelijk eigenaarschap. Twee MT-leden denken allebei dat ze over hetzelfde onderwerp gaan, of allebei dat de ander erover gaat. Elke keer als dat onderwerp langskomt, ontstaat er wrijving. Zolang het niet is uitgesproken, komt het in een nieuwe vorm terug.

Tegenstrijdige doelen. Als jouw resultaat afhangt van snelheid en dat van je collega van zorgvuldigheid, dan botsen jullie per definitie. Dat is geen persoonlijk probleem maar een ontwerpfout in hoe de doelen zijn verdeeld.

Verschil in tempo en risicobereidheid. De een wil beslissen met zeventig procent van de informatie, de ander wil er negentig. Beide standpunten zijn verdedigbaar en beide voelen voor de ander als onverantwoord.

Oude geschiedenis. Een besluit van drie jaar geleden dat nooit is uitgepraat, een benoeming die scheef viel, een moment waarop de een de ander niet steunde. Dat blijft meespelen bij elk nieuw onderwerp, totdat het een keer wordt benoemd.

Waarom het zo lang onbesproken blijft

MT-leden zijn goed in vermijden. Er is altijd een inhoudelijke agenda die voorgaat, er is altijd een dringender onderwerp en er is altijd het argument dat je er samen uit moet komen zonder er een zaak van te maken.

Daarnaast speelt kwetsbaarheid. Zeggen dat je moeite hebt met de samenwerking, is toegeven dat je iets niet zelf hebt opgelost. Op directieniveau voelt dat als een zwaktebod. Het gevolg is dat beide partijen wachten tot de ander begint, en dat kan jaren duren.

Tot slot is er de illusie dat het vanzelf overgaat als het werk goed loopt. Dat gebeurt zelden. Een goed kwartaal dempt de spanning, een tegenvaller brengt hem in volle omvang terug. Wat niet is uitgesproken, blijft beschikbaar als munitie zodra het weer tegenzit.

Het gesprek aangaan met je gelijke

Er is geen manier omheen: iemand moet beginnen, en de kans is groot dat jij het bent. Zie dat niet als het toegeven van ongelijk maar als het nemen van regie.

Vraag om een apart gesprek buiten de reguliere overleggen. Zeg vooraf waar het over gaat, in een zin. Iemand die zonder context wordt uitgenodigd, komt binnen met zijn verdediging al klaar. Zeg bijvoorbeeld dat je merkt dat jullie de laatste maanden vaak tegenover elkaar staan en dat je daarover wilt praten voordat het jullie werk gaat kosten.

Open met je eigen aandeel. Dat is geen tactiek maar noodzaak, want zonder die opening zit de ander direct in de weerstand. Benoem wat jij hebt gedaan of nagelaten wat heeft bijgedragen aan de situatie. Er is altijd iets, ook als je vindt dat het overwegend aan de ander ligt.

Beschrijf daarna wat je ziet gebeuren, in concrete situaties. Niet de conclusie dat de samenwerking niet werkt, maar de drie momenten waarop het misging. Vraag vervolgens hoe je collega ernaar kijkt en laat het antwoord helemaal komen zonder te onderbreken. Meer over de opbouw van zo’n gesprek lees je in het artikel over moeilijke gesprekken voeren als leider.

Van standpunt naar belang

Conflicten op MT-niveau blijven vastzitten zolang ze op standpunten worden uitgevochten. Jij wilt investeren, je collega wil consolideren. Op dat niveau is er alleen een winnaar en een verliezer, en de verliezer voert het besluit lauw uit.

De uitweg loopt via belangen. Waarom wil je collega consolideren. Meestal blijkt er een zorg onder te zitten die je zelf ook zou hebben: onvoldoende reserves, een team dat al overvraagd is, een eerdere investering die niet bracht wat was beloofd. Zodra dat op tafel ligt, praat je niet meer over of, maar over onder welke voorwaarden.

Stel daarom vragen die naar de laag eronder gaan. Wat maakt dit voor jou zo belangrijk. Wat is je grootste zorg als we het toch zo doen. Wat zou je nodig hebben om er wel mee te kunnen leven. Die drie vragen halen meer boven dan een uur discussiëren over de cijfers.

Zoek daarna naar de oplossing die beide belangen dient. Vaak bestaat die: gefaseerd investeren, een tussentijds beslismoment inbouwen of een grens afspreken waarbij je stopt. Dat is geen slap compromis maar een besluit dat allebei de zorgen serieus neemt en daardoor ook echt wordt uitgevoerd.

Afspraken die de volgende botsing voorkomen

Een goed gesprek is niet genoeg. Zonder afspraken over hoe jullie voortaan werken, herhaalt het patroon zich bij het volgende zware onderwerp.

• Leg vast wie waarover beslist, niet alleen wie waarover meedenkt. Onduidelijk eigenaarschap is de meest voorkomende oorzaak.
• Spreek af dat je verschillen in het overleg uitspreekt en niet erna in de wandelgangen.
• Maak een afspraak over wat je naar buiten uitdraagt als jullie het oneens waren: het genomen besluit, zonder voorbehoud.
• Plan een vast tweegesprek per maand dat niet over de inhoud gaat maar over de samenwerking.
• Spreek af hoe jullie het benoemen als het weer schuurt, met een simpele zin die je allebei mag gebruiken.

Die laatste is de belangrijkste. Een conflict komt terug, dat is normaal. Wat het verschil maakt, is of je er de tweede keer sneller bij bent. Meer over die dynamiek staat in het artikel over conflicthantering in je team.

Wanneer je een derde nodig hebt

Soms lukt het onderling niet. De geschiedenis is te lang, de posities zijn te hard geworden of jullie hebben het al drie keer geprobeerd zonder resultaat. Dan is een externe geen zwaktebod maar een verstandige investering.

Een buitenstaander heeft twee voordelen. Hij kent de geschiedenis niet en kan dus vragen stellen die jullie allebei niet meer stellen. En hij kan dingen benoemen die jullie onderling niet kunnen benoemen zonder dat het als aanval landt. Wanneer dat zinvol is, lees je in het artikel over arbeidsmediation.

Levert ook dat niets op, dan is er een structurele vraag die beantwoord moet worden. Kan deze combinatie in dit MT werken, of moet de verdeling van rollen veranderen. Dat is een zwaar besluit en soms is het het enige eerlijke. Een MT dat elkaar blokkeert, kost de organisatie meer dan een moeilijke wissel. Het volledige overzicht van deze onderwerpen vind je in de kennisbank over conflicthantering en lastige gesprekken.

Wat een conflict aan de top kost

Directies onderschatten stelselmatig wat een moeizame verhouding in het MT kost, omdat de kosten nergens op een factuur staan. Toch zijn ze goed aan te wijzen als je erop let.

Het eerste dat je verliest, is snelheid. Besluiten die in een gezond MT in een week rond zijn, kosten nu een maand omdat er extra afstemming, extra onderbouwing en extra voorzichtigheid bij komt. Over een jaar gemeten zijn dat tientallen besluiten die te laat vallen.

Het tweede is kwaliteit. In een gespannen verhouding houden mensen hun scherpste bezwaren binnen, omdat elke kritische vraag als aanval kan landen. Precies de mensen die je van tegenspraak zouden moeten voorzien, gaan zwijgen. Je besluiten worden daardoor slechter, terwijl ze op papier soepeler tot stand komen.

Het derde is talent. Goede mensen een laag lager voelen de spanning en trekken hun conclusies. Ze kiezen niet openlijk partij, ze vertrekken. Vaak zonder ooit te zeggen dat de verhoudingen aan de top de reden waren, want dat zegt men niet in een exitgesprek.

Veelgestelde vragen over een conflict met een collega in het MT

Wie zet de eerste stap bij een conflict tussen twee gelijkwaardige MT-leden?

Degene die het als eerste opmerkt, en dat ben jij als je dit leest. Wachten tot de ander begint, is de meest voorkomende reden waarom MT-conflicten jaren blijven liggen. De eerste stap zetten is geen erkenning van ongelijk, het is het nemen van regie over iets wat jullie allebei geld kost.

Hoe voorkom ik dat het conflict zichtbaar wordt voor de rest van de organisatie?

Dat kun je niet volledig voorkomen, want teams lezen verhoudingen razendsnel. Wat je wel kunt, is afspreken dat jullie naar buiten toe het genomen besluit uitdragen zonder voorbehoud, ook als een van jullie het er niet mee eens was. Verschillen bespreek je in het overleg, niet in de wandelgangen.

Wat doe ik als mijn collega het gesprek blijft ontwijken?

Maak het concreet en klein. Vraag om een halfuur over een specifiek onderwerp in plaats van een groot gesprek over de samenwerking. Blijft het ontwijken doorgaan, benoem dan het ontwijken zelf als het probleem en betrek zo nodig de voorzitter, de directeur of een commissaris. Onbesproken laten is geen optie.

Moet ik de directeur of raad van commissarissen erbij halen?

Pas als jullie het samen twee keer serieus hebben geprobeerd. Te snel opschalen leest als het zoeken van een scheidsrechter en beschadigt de verhouding verder. Is er wel opgeschaald, wees dan transparant: laat je collega weten dat je het gaat aankaarten en waarom, voordat je het doet.

Hoe weet ik of het conflict over de inhoud gaat of over de persoon?

Kijk of het verdwijnt als het inhoudelijke punt is opgelost. Gaat het over de inhoud, dan is de spanning weg zodra er een besluit ligt. Komt er meteen een nieuw meningsverschil voor in de plaats over een heel ander onderwerp, dan zit er iets onder wat niet met de inhoud te maken heeft. Dat moet je apart bespreken.

Wat je deze maand doet

Bepaal eerst of er in jouw MT een verhouding is die stroef loopt en hoe lang dat al zo is. Schrijf drie concrete situaties op waarin het misging en zoek per situatie naar het belang dat eronder zat, bij jou en bij de ander.

Vraag daarna om dat ene gesprek. Niet in de marge van een overleg, maar apart en met een duidelijke aanleiding. De meeste MT-conflicten blijken bij het eerste eerlijke gesprek al de helft kleiner dan ze jarenlang leken.