Wat is operational excellence? Uitleg voor groeiende bedrijven

Groeiende bedrijven lopen op een bepaald moment vast op hun eigen succes. De omzet stijgt, het team wordt groter en tegelijk daalt de voorspelbaarheid. Meer mensen leveren minder resultaat per persoon, klanten merken verschil in kwaliteit en het MT is vooral bezig met brandjes. Op dat punt komt de vraag naar boven: wat is operational excellence en wat kunnen wij ermee?

In dit artikel krijg je een nuchter antwoord. Geen managementmodel om de muur te vullen, maar een praktische uitleg van wat operational excellence betekent voor een bedrijf tussen de twintig en tweehonderd medewerkers, wat het je oplevert en welke stappen je zet. We kijken ook naar de valkuilen, want dit is een onderwerp waar veel organisaties veel geld in stoppen zonder resultaat.

Wat is operational excellence precies?

Operational excellence is het vermogen van een organisatie om structureel de afgesproken kwaliteit te leveren, tegen voorspelbare kosten en doorlooptijd, en om dat vermogen zelf te blijven verbeteren. Die laatste helft is het onderscheidende deel. Een bedrijf dat vandaag goed presteert maar afhankelijk is van een paar sleutelpersonen, heeft geen operational excellence. Het heeft geluk met zijn mensen.

Het onderscheid met gewone efficiëntie is belangrijk. Efficiëntie gaat over hetzelfde werk doen met minder middelen. Operational excellence gaat over een systeem dat consistent presteert ook als de omstandigheden veranderen: als er twee nieuwe mensen bij komen, als het volume verdubbelt, als de sleutelmedewerker vertrekt. Het is met andere woorden een eigenschap van de organisatie en niet van de individuen erin.

Wie vraagt wat is operational excellence, krijgt in de literatuur vaak een antwoord uit de industrie: Lean, Six Sigma, Toyota. Die herkomst maakt het onnodig zwaar. In een dienstverlenend of technisch bedrijf van vijftig mensen gaat het om vier praktische dingen: heldere kernprocessen, meetbare afspraken, een vast verbeterritme en leiderschap dat dit bewaakt. Meer is er niet nodig om te beginnen.

Waarom groeiende bedrijven hier tegenaan lopen

In de eerste fase van een bedrijf zit de kennis in hoofden. Dat werkt uitstekend. De oprichters weten alles, communicatie gaat over de tafel en beslissingen kosten seconden. De informele werkwijze is een voordeel, geen tekortkoming.

Rond de twintig tot dertig medewerkers slaat dat om. Het aantal onderlinge lijnen groeit sneller dan het aantal mensen, waardoor informele afstemming vastloopt. Nieuwe medewerkers hebben geen bron om uit te leren behalve een collega die het even voordoet, waardoor er per persoon een eigen variant van het werk ontstaat. Kwaliteit wordt afhankelijk van wie je toevallig treft.

Het symptoom dat je als directeur merkt, is dat je agenda vol loopt met vragen die eigenlijk geen directievragen zijn. Je bent bezig met uitzonderingen, terwijl niemand de regel heeft vastgelegd. Dat is precies het moment waarop het antwoord op de vraag wat is operational excellence relevant wordt: het is de overgang van bedrijf-op-mensen naar bedrijf-op-systeem. Lees ook het operationele besturingssysteem van een scale-up.

De vier bouwstenen in de praktijk

1. Kernprocessen die vastliggen

Niet alles, alleen de vijf tot acht processen waarmee je geld verdient en klanten bedient. Denk aan het verkooptraject, de opdrachtoverdracht, de levering, de facturatie en de klachtafhandeling. Vastleggen betekent hier: één pagina per proces met stappen, verantwoordelijke en het gewenste resultaat. Geen handboek van tachtig pagina’s, want dat leest niemand en het is binnen een half jaar verouderd.

2. Afspraken die meetbaar zijn

Per proces twee of drie getallen die aangeven of het goed gaat: doorlooptijd, foutpercentage, klanttevredenheid, marge. Meetbaar maken is geen controle-instrument maar een signaalfunctie. Zonder cijfers is elke discussie over kwaliteit een discussie over meningen. Zie ook KPI’s voor directeuren.

3. Een vast verbeterritme

Dit is de bouwsteen die het vaakst ontbreekt en die het meeste bepaalt. Een wekelijks kort overleg per team over afwijkingen en een maandelijkse sessie waarin één proces verbeterd wordt. Zonder ritme blijft verbeteren iets voor rustige weken, en die komen nooit. Meer hierover in procesverbetering structureel maken.

4. Leiderschap dat het bewaakt

Operational excellence sterft zonder aandacht van de directie. Niet omdat het MT alles moet doen, maar omdat elke verbetering op korte termijn tijd kost en op korte termijn altijd iets urgenter is. Alleen de directie kan die afweging beslechten en dat consequent blijven doen.

Wat operational excellence oplevert

De opbrengst zit op vier plekken en is redelijk goed te kwantificeren.

• Minder herwerk. In de meeste groeiende bedrijven gaat tien tot twintig procent van de capaciteit naar het herstellen van fouten en onduidelijkheden. Dat is de eerste en grootste winst.
• Snellere inwerktijd. Met vastgelegde kernprocessen halveert de tijd waarin een nieuwe medewerker productief is. Bij een groeiend team is dat direct geld.
• Voorspelbare marge. Als doorlooptijd en foutpercentage stabiel zijn, is de calculatie betrouwbaar. Dat verandert je onderhandelingspositie bij klanten.
• Minder afhankelijkheid van personen. Vertrekt er iemand, dan vertrekt de kennis niet mee. Dit verlaagt je risicoprofiel en verhoogt bij een eventuele verkoop je waardering aanzienlijk.

Wat het niet oplevert, is een creatievere organisatie of gemotiveerdere mensen. Dat zijn andere vraagstukken. Wel geeft het rust, en rust is de voorwaarde waaronder mensen aan iets anders dan overleven kunnen werken.

Het verschil met Lean, Six Sigma en ISO

Er is veel begripsverwarring, en die verwarring houdt bedrijven onnodig tegen. Lean is een methode die zich richt op het elimineren van verspilling in een proces. Six Sigma is een methode die variatie in uitkomsten terugbrengt met statistische analyse. ISO is een norm waaraan je kunt laten toetsen dat je beheersing op orde is. Alle drie zijn instrumenten en geen doel.

Operational excellence is het resultaat waar je met zulke instrumenten naartoe werkt. Je kunt het bereiken zonder ooit een Lean-training te volgen, en je kunt volledig ISO-gecertificeerd zijn zonder het te hebben. Dat laatste komt in de praktijk vaker voor dan bedrijven prettig vinden: de map is in orde en de doorlooptijd is nog steeds onvoorspelbaar.

Voor een organisatie tot ongeveer honderd medewerkers is het advies eenvoudig. Kies geen methodologie. Kies een proces, betrek de mensen die het uitvoeren en verbeter het in kleine stappen met een vast ritme. Pak pas een specifieke techniek erbij als je een probleem tegenkomt dat het vraagt, bijvoorbeeld statistische analyse bij grote volumes met veel variatie. Wie andersom begint, koopt eerst een methode en zoekt daarna een probleem, en dat is de duurste route.

Jouw rol als directeur of MT-lid

Operational excellence valt of staat bij het gedrag van de directie, en dat gedrag is concreter dan het klinkt. Er zijn drie dingen die alleen jij kunt doen.

De ruimte beschermen. Verbeteren kost per week een paar uur van mensen die het al druk hebben. Elke week is er iets urgenter. Als het MT die afweging niet vooraf beslecht, verliest verbeteren altijd. Zet het in de agenda en laat het staan, ook in een drukke maand.

Vragen naar het cijfer, niet naar de anekdote. Zolang de directie in overleggen op verhalen reageert, blijft de organisatie in verhalen praten. Vraag consequent naar de twee getallen per proces. Binnen een kwartaal verandert daardoor de aard van het gesprek in de hele organisatie.

Fouten bespreekbaar houden. Verbeteren vereist dat mensen melden wat niet werkt. In een omgeving waarin een afwijking als verwijt wordt behandeld, verdwijnt de informatie waar je het van moet hebben. Dit is waar veel goed opgezette programma’s stilvallen, en het is een leiderschapsvraagstuk en geen procesvraagstuk. Lees ook de rol van leiderschap bij het bouwen van een operationeel besturingssysteem.

De vier valkuilen waar het meestal misgaat

Te veel tegelijk. Organisaties beginnen enthousiast met het vastleggen van alle processen. Na drie maanden is er een indrukwekkende map en verandert er niets in de praktijk. Begin met één proces waar de meeste pijn zit en maak dat af.

Beschrijven in plaats van verbeteren. Het vastleggen van een proces is geen doel. Het is de basis om te kunnen zien waar het misloopt. Wie stopt na het beschrijven, heeft een administratie gebouwd en geen verbetering.

Het bij een projectleider leggen. Operational excellence dat wordt uitbesteed aan een kwaliteitsmedewerker of een externe consultant, verdwijnt zodra die persoon weggaat. Het eigenaarschap hoort bij de lijn: de mensen die het werk doen, verbeteren hun eigen proces.

Meten zonder consequentie. Cijfers die niemand bespreekt, verliezen binnen twee maanden hun betekenis en worden dan een last. Elk getal dat je meet, hoort in een overleg terug te komen, of je stopt met meten.

Zo begin je in negentig dagen

De vraag wat is operational excellence is minder interessant dan de vraag waar je maandag begint. Een werkbare eerste ronde ziet er zo uit:

1. Week 1 en 2: kies het kernproces met de meeste klachten, vertraging of herwerk. Eén proces, niet drie.
2. Week 3 en 4: breng het proces in kaart met de mensen die het uitvoeren. Op één pagina, in hun eigen woorden. Markeer waar het werk stilligt of terugkomt.
3. Week 5: bepaal twee getallen die aangeven of het proces goed loopt en meet de huidige stand.
4. Week 6 tot 10: voer drie verbeteringen door. Klein en direct merkbaar, geen systeemimplementaties.
5. Week 11 en 12: meet opnieuw, bespreek het resultaat met het team en kies het volgende proces.

Deze cyclus kost het team ongeveer twee uur per week. Het resultaat na negentig dagen is niet alleen een beter proces, maar vooral een team dat het ritme kent. Dat ritme is uiteindelijk waar operational excellence op rust. Zie ook operational excellence als besturingssysteem dat groei aankan.

Veelgestelde vragen over operational excellence

Wat is operational excellence in gewone taal?

Het vermogen van je organisatie om steeds dezelfde kwaliteit te leveren tegen voorspelbare kosten en doorlooptijd, en om die manier van werken zelf te blijven verbeteren. Het verschil met efficiëntie is dat het niet afhankelijk is van individuele mensen: het zit in de processen, de afspraken en het ritme van het bedrijf.

Is operational excellence alleen voor productiebedrijven?

Nee. De methodes komen uit de industrie, maar de principes werken net zo goed in dienstverlening, techniek en zorg. Een adviesbureau heeft ook een verkooptraject, een opdrachtoverdracht en een levering, en juist daar is de variatie tussen medewerkers vaak groter dan in een fabriek.

Vanaf welke bedrijfsgrootte is dit relevant?

Meestal vanaf twintig tot dertig medewerkers, het punt waarop informele afstemming niet meer volstaat. Het signaal is dat de directie steeds vaker vragen krijgt die geen directievragen zijn en dat de kwaliteit merkbaar afhangt van wie het werk doet.

Hoe lang duurt het voordat je resultaat ziet?

Bij een goede start is het eerste meetbare effect er binnen drie maanden op één proces. Een organisatie waarin het verbeterritme echt gewoon is geworden, kost twaalf tot achttien maanden. Wie sneller resultaat belooft, verkoopt een beschrijving en geen verandering. Reken er ook op dat de eerste zes weken netto tijd kosten: je legt vast en meet, en de opbrengst komt daarna. Bedrijven die op week vier de balans opmaken, concluderen ten onrechte dat het niet werkt.

Heb ik hiervoor een externe adviseur nodig?

Voor de eerste ronde kan externe begeleiding het tempo verhogen, maar het eigenaarschap moet in de lijn blijven. Verbeteringen die door een externe partij worden bedacht en ingevoerd, verdwijnen zodra die partij vertrekt. Laat de mensen die het werk doen hun eigen proces verbeteren.

Tot slot

Operational excellence is geen programma en geen certificering, maar een manier van werken die je organisatie onafhankelijk maakt van toeval. Voor een groeiend bedrijf is het het verschil tussen groter worden en beter worden. Begin klein, kies het proces waar de pijn zit en houd het ritme vast. De rust die dat oplevert in je eigen agenda is meestal het eerste dat je merkt.